在車市紅火的6月，張懿春在廣東韶關的東風日產4S店連續十多天沒有搞市場活動了。“現在車源緊張，你把人家招過來，又沒有車，反而影響信譽度。”張懿春說。

　　車源緊張導致的一時清靜跟張懿春2007年10月開店時的熱鬧場景大相徑庭。

　　那一幕，連東風日產銷售總部副總部長陳斌波都至今難忘。借助國慶的喜慶氣氛，張懿春讓人在韶關市的大街小巷打出了幾百條橫幅，“廣而告之”當地第一家東風日產4S店開業。

　　最遠的橫幅拉到了韶關市的各個鎮。與此同時，員工都被張懿春派上大街，向市民發放傳單。

　　這樣的營銷手段是張懿春的“老套路”。做了幾十年藥品生意的他，一直靠這種手法賣藥。現在轉行賣汽車，他仍然覺得這樣搞宣傳最有效。

　　“這種方式最直接、最省錢，見效也最快。”張懿春說。在他看來，與動輒投入十幾二十萬元的戶外廣告相比，拉橫幅、派傳單不僅省錢，還可以快速變換場地，從而擴大覆蓋面，取得最大的宣傳效果。

　　做了多年汽車銷售的陳斌波當時對這種方式“很不以為然”，“覺得太小兒科了，汽車圈沒有人這樣干銷售的。”盡管如此，東風日產并沒有否定張懿春的做法，而市場效果最終證明“它確實管用”。

　　目前，在韶關地區所有汽車品牌當中，張懿春店的市場占有率約為17%，名列第一。在這個中國三級城市，張懿春的店每個月能賣出100臺車，是去年同期的一倍左右。在廣東地區，這樣的增長率排到了所有東風日產專營店的第二位。

　　曾經“不以為然”的陳斌波，現在經常用張懿春的例子來說明——東風日產在各個不同城市開展的市場營銷活動極具差異化。這種各地“自作主張”的活動正在被鼓勵。

　　陳斌波現在常常隨身帶著幾張中國區劃版圖，并使用深淺不一的橙色來標注各地的銷售情況。今年，代表銷量最好的最深橙色出現在這只“大公雞”的腹部，也就是內陸地區。

　　為了體現差異化，東風日產對市場的劃分比這張圖還要細一些。東風日產將整個市場分為5類，全國排名前10的市場作為一類市場，11位到40位的市場為二類市場，排名100位之前的是三線城市，最后是四線和五線城市。現在，“二、三線城市對我們整體的貢獻已經超過了55%”。

　　這正是得益于東風日產各地專營店的自主活動能力。陳斌波總結說，“在二級特別是三級以下城市，當地的文化、生活習慣是更加頑固的，專營店比我們更了解當地的消費者。”

　　出于對各地文化生活習慣的尊重——經銷商們認為有必要 “投其所好”——在粵東、福建等地的東風日產4S店里，客戶能在店里一角悠然品味功夫茶；在成都，喜歡泡茶館的看車人在4S店里一樣欣賞得到茶文化表演。“這種方式和氛圍，令來店顧客親近又自在。”

　　類似的做法并非東風日產獨創，許多品牌的4S店也在做這樣的事。不一樣的是，東風日產做得更徹底，并且將它“放在整體戰略的高度去考慮”。

　　這句話不是說說而已，需要拿出真金白銀。目前，東風日產的營銷經費基本上分兩個渠道發放。除了總部組織全國范圍的投放和活動之外，各地專營店自報方案，經評估審核后，由東風日產出錢予以資助。

　　東風日產在2008年的慘淡車市中取得了業界第一的增長。今年5月，東風日產因此獲得日產全球社長獎。很多人將之歸功于當年連推4部新車型的空前力度。

　　事實上，陳斌波被問得最多的問題是，如果沒有新車，東風日產怎么辦？“有新車是一種做法，沒有新車也要把事情做好。”他的信心正來自于經受過考驗、日漸成熟的整個營銷體系。

　　不過陳斌波還在調整。從今年3月開始，東風日產謹慎推進大區營銷體制。這個被陳斌波稱為“過往只有失敗教訓，沒有成功經驗”的業界模式，同樣被認為是東風日產在做大規模之后的必然選擇，因為“我們需要站到離市場最近的地方，獲得最快的市場反應能力”。

　　即使是在同一個“大區”，每個專營店面臨的情況也可能截然不同。在張懿春以賣藥手段賣車的同時，位于廣州賽馬場的東風日產東泰專營店經理姚啟儉早就開始實施精細化管理了。有一個屬下耽誤了向客戶傳送重要材料的時間，姚啟儉將他叫到辦公室嚴厲責問了一番，最后讓其按照獎懲條例去領取懲罰。

　　糅合了日式精細化管理的營銷體制，日漸與各具地方特色的靈活手段相得益彰。而在東風日產成立后的前三年里，日方對銷售的精細化管理曾因欠缺靈活性令東風日產一度碰壁。

　　2005年1月出爐的 《東風日產行動綱領》改變了東風日產的軌跡。現在日方主要著力于更擅長的生產制造環節，由對市場更為熟悉的中方去主管市場營銷。這樣的分工協作，被東風汽車有限公司副總裁大谷俊明認為是建立在雙方相互信賴的基礎上——“沒有一家合資公司像我們融合得這么深入，這是我們成功的最大因素。”